Профессия IT-специалист в отеле: "Для IT и сотрудники, и постояльцы — гости"
IT-служба в гостинице сродни атомной электростанции. Не видна, не слышна, "везет" на себе много, отходов – никаких. Однако если на информационных технологиях сэкономить, в какой-то момент может "рвануть" так, что мало не покажется. Об этом и о многом другом – в статье портала Frontdesk.ru.
Собеседник издания – Алексей Кокурин, специалист с более чем 10-летним опытом работы в IT-департаментах, основатель IT-сообщества индустрии гостеприимства HotelCIO. Много лет проработал в сетевых гостиницах, а также в управляющих компаниях. Он рассказывает о "подводной части айсберга" в работе IT-департаментов в средствах размещения.
IT-департамент в гостинице: что это?
Основная задача, стоящая перед департаментом – обеспечение бесперебойной работы IT-структуры. А это не только "железо" – сервера и сетевое оборудование (например, отельные телефоны Fanvil, прим. IPmatika), но и ПО – PMS, POS, системы бронирования, управления лояльностью, телефония (например, коммуникационная платформа 3СХ, прим. IPmatika), Wi-Fi, телевидение.
Так что чаще всего специалиста по IT не слышно и не видно: большую часть времени он должен находиться на своем рабочем месте, осуществляя мониторинг и регламентные операции по обслуживанию вверенной ему инфраструктуры на предмет "отлова" возникающих ошибок, анализа логов, позволяющих минимизировать потенциальные сбои на сервере, на компьютере, в сети. Он "выходит из сумрака" к гостям лишь в случае неполадок – например, не получается подключить компьютер к интернету.
Взаимодействие с другими департаментами
На самом деле, IT находится в плотном контакте со всеми службами. Да, даже с хаускипингом: ведь они тоже пользуются PMS-системой для смены статуса номеров ("грязный-чистый"), телефонами, приложениями и т. д.
То же самое касается инженерного отдела: заявки на ремонт в номерах поступают через PMS.
Отдел продаж – здесь вообще очень большой фронт работ. Мало того, что нужные программы и системы должны работать как часы, так еще зачастую приходится обеспечивать все необходимое для сопровождения конференций. Если мероприятия небольшие по объему, они ложатся на "свою" IT-службу. Если конференция крупная, то, конечно, ее сопровождение могут отдать на аутсорс.
Продажи номеров: отдел продаж выбирает каналы бронирования, а уже задача IT – интеграция с PMS.
Служба приема и размещения также пользуется множеством программ. И именно здесь IT-департамент должен максимально оперативно реагировать: ведь ресепшн работает напрямую с гостями, которые ждать не любят, и "простите, программа зависла" их не воодушевляет. А ведь уровень обслуживания гостей в момент заселения крайне важен.
Бухгалтерия – та же ситуация: программные продукты (1C и другие), бухгалтерский учет, управление кадрами, сдача отчетности – все надо грамотно вписать в IT-систему, обеспечив техподдержку (своими силами либо привлекая субподряд).
У F&B – кассы, принтеры чеков, свои программы. Они также должны бесперебойно работать, ведь это еще одна сфера прямого контакта с гостем.
К слову, о гостях: в понимании Алексея, все, кто находится в отеле – гости. Сотрудники и коллеги – "внутренние" гости, а постояльцы – "внешние". И IT-служба должна демонстрировать одинаковый уровень сервиса при работе и с теми, и с другими.
Вопросы возникают разные, бывает и так называемый "человеческий фактор" – например, когда сотрудник жалуется, что компьютер не работает, при том, что сам же случайно забыл включить сетевой фильтр. Ко всем нужно относиться с пониманием, мелочи устранять, всем все доходчиво и доброжелательно объяснять.
Также необходимо писать инструкции на пользование практически всем, что может понадобиться рядовому ПК-пользователю. Когда такая инструкция есть, в дальнейшем уже руководители могут обучать по ним своих работников. Но изначально кто-то ее должен создать.
Бюджет
Бюджет – основной момент. Регулярно реновировать в отеле нужно не только мебель и стены: оборудование тоже надо обновлять с определенной периодичностью.
И, к сожалению, в операционном бюджете это не всегда предусмотрено: при расчете бюджета на год про IT нередко забывают. А ведь эта статья расходов должна быть включена по умолчанию: какая-то сумма, которая пусть потихоньку копится. Как правило, реновация IT-системы проводится раз в 8–10 лет либо по факту внедрения каких-то новых сервисов или технологий, вроде Apple TV.
И если замену компонентов системы – тех же компьютеров – откладывать месяц за месяцем и год за годом, то со временем возрастает риск, что оборудование внезапно выйдет из строя. По закону Мерфи, в самый неподходящий момент.
Другая (и частая) беда IT-специалистов – то, что на отделе пытаются сэкономить: "давайте поменьше и подешевле: у нас везде оптимизация, так что и вы сокращайте затраты, придумайте что-нибудь".
Здесь главное для IT-специалиста – суметь доходчиво обосновать, объяснить свое решение руководству. Если пойти по самому бюджетному пути – какие риски это влечет и сколько удастся в итоге сэкономить, если выбрать вариант подороже.
IT-департамент не распоряжается бюджетом, его дело – предложить. И если руководство все равно отказывается, решив одобрить самый дешевый вариант, IT с себя снимает риски. Оставляя, по сути, только обслуживание выбранной "верхами" системы.
Однако тут нужно быть в большей степени менеджером, чем специалистом: изо всех сил постараться убедить руководство в необходимости тех или иных трат, чтобы в бизнес-процессах не возникало перебоев.
Тех, кто заведует финансами и осторожничает в вопросе закладывания большей суммы, тоже можно понять: ведь есть устаревшие IT-решения, которые стоят дорого. При этом появились более современные и оптимизированные, которые обойдутся подешевле. То есть, "новое" в этой сфере не всегда означает "дорогое": и как раз за счет инновационных продуктов можно ощутимо оптимизировать бюджет гостиницы (например, мы рассказывали о таком проекте в этой статье, прим. IPmatika).
Пример: 7 лет назад открывалась независимая гостиница, входящая в крупный холдинг. В проект была заложена система интерактивного TВ, которая на тот момент стоила 15 миллионов рублей. Еще на этапе планирования Алексей Кокурин предложил заменить ее на другую, более инновационную – в итоге сэкономив 12 миллионов.
Особенно жаль, когда действительно хорошее предложение отвергается руководством потому, что не согласовали затраты.
Кстати, вот вопрос в копилку HR-специалистам, которые теряются, какие вопросы задавать потенциальному сотруднику на собеседовании. Не нужно спрашивать дежурное "Какие достижения за период своей работы на предыдущем месте вы можете вспомнить?". Даже хороший IT-специалист может не сообразить, что отвечать. Задайте лучше наводящий вопрос: "Внедрялись ли с вашей помощью какие-то технологии, которые позволили оптимизировать бизнес-процессы либо в целом сократить затраты, или и то, и другое?".
Важно, чтобы у IT-специалиста было право голоса. Возможность предлагать инновационные технические решения, которые сервису в отеле пойдут только на пользу: сократят время обработки заявок, оптимизируют процессы на завтраках и т. д.
Пример: "умное" видеонаблюдение. Допустим, гость, который уже останавливался ранее в отеле, только заходит в дверь. Система его уже распознала и передала на стойку приема и размещения данные. Не нужно ничего искать, судорожно сверяться с карточкой клиента – сотрудники могут издали радостно приветствовать его: "Рады вас видеть снова, уважаемый мистер Смит!". Это приятно любому гостю. Особенно если он – не VIP, и в отель приезжает нечасто. К сожалению, данные инструменты – очень полезные в работе – либо отметают, либо внедряют без участия IT-службы, что не очень правильно.
Поэтому важен прямой контакт с генеральным менеджером, к которому можно обратиться напрямую с идеями (потому что бухгалтерия их часто зарезает на корню). Для этого нужно понимать гостиничные процессы и дать руководству внятную картину: зачем это нововведение, что позволит сделать, сколько – сэкономить, а сколько – заработать.
"Хороша ложка к обеду"
Еще о праве голоса: крайне важно позаботиться о грамотном выстраивании IT-инфраструктуры в отеле еще на стадии проектирования, а не в последний момент. Увы, зачастую IT-специалиста, который занимается эксплуатацией инфраструктуры, нанимают месяца за два перед официальным запуском гостиницы. Тогда уже слишком поздно: ведь его консультации нужны даже на этапе строительства – прокладки проводов и т. д., не говоря о закупках необходимой техники и комплектующих.
Строители зачастую не представляют, как и что должно работать в отеле; в итоге сдают проект, который приходится "дорабатывать напильником". А переделка всегда намного дороже.
Частый случай: до открытия – считанные недели, идет установка PMS-систем – и вылезают нюансы, которые требуют дополнительных вложений. Такие дополнительные траты очень редко удается согласовать, потому что "мы уже вышли за рамки бюджета". В итоге закупка необходимого перекидывается на "когда-нибудь потом", и в результате гостиница на этапе первых месяцев работы – крайне важных! – некоторое время испытывает технологический дискомфорт. А ведь эти ошибки "по незнанию" в проектировании сказались на эксплуатации.
Нанимайте IT-специалиста как можно раньше. Если не в штат, то хотя бы пригласите сторонних консультантов, чтобы установка и настройка всего шла в нужном ключе и не сопровождалась форс-мажорами.
Прочие недопонимания
Сотрудники не сильны в технике, а IT-специалисты – в ораторском мастерстве. Поэтому технарю сложно объяснить нюансы. По-хорошему, если IT-специалист в отделе лишь один, то он должен быть одновременно и менеджером; если же в департаменте несколько человек, то пусть один из них отвечает за контакт между технической частью и бизнесом.
Именно из-за отсутствия так называемого IT-менеджера в гостинице зачастую и возникает недопонимание между департаментами, а как следствие – текучка кадров. Кто-то должен выступать этаким ретранслятором – посредником, способным понять обе стороны и внятно донести точку зрения оппонента.
IT: штат? Фриланс? Аутсорс?
Аутсорс аутсорсу рознь. Аутсорсеры отвечают не всегда и не за все.
Фриланс? Если берете человека, чтобы он решал текущие проблемы – по сути, дырки затыкал - забудьте о регламентных работах: он просто будет улаживать появляющиеся сложности по мере их поступления. Риски тут таковы, что рано или поздно вся система может перестать работать. Потому что она не обслуживается: ведь проверка логов, выявление ошибок, мониторинг – все это очень важно.
Штатная единица? Тоже не все просто: можно взять на гостиницу фондом 100 номеров одного IT-менеджера, и он вполне сможет всем "рулить", например, в случае, когда у него есть контракты от поставщиков на стороннее сопровождение 1С:Бухгалтерия, PMS-, POS-систем, телефонии, телевидения. Он же всем управляет, параллельно занимается обслуживанием оборудования и при необходимости вполне может подойти в тот или иной номер, если у гостя возникли сложности.
Если же гостиница больше – 150–200 номеров - или звездность выше, то один работник требуемый уровень сервиса обеспечить уже не в состоянии. Тут однозначно должны быть 2–3 человека или больше, дежурства по сменам и т. д.
Где искать IT-шников?
Этот вопрос очень сложный. По понятным причинам HR-менеджеры без IT-опыта в бэкграунде сами квалификацию специалиста оценить не смогут. Рекомендации с предыдущих мест тоже не работают. Особенно удивляют восторженные отзывы в стиле "Когда возникают проблемы – специалист решает их очень быстро". Ведь фишка в том, что проблем вообще возникать не должно!
Разумеется, брать специалистов лучше с опытом именно в этой сфере. Понятно, что количество средств размещения в РФ стремительно увеличивается, и в нашей стране попросту нет такого числа опытных айтишников – по-прежнему нет даже колледжей, которые обучают именно специфике работы IT в отельной индустрии, не говоря о вузах. Сервисы специфичны, гостиничные программы – тоже; требуется и понимание "изнанки" отельного бизнеса – людям со стороны сложно быстро вникнуть и разобраться.
Источник: frontdesk.ru
